Et si les agents et les salariés pouvaient, eux aussi, évaluer leurs supérieurs ? Dans cette tribune, Léon Mastail pose une question simple mais sensible : peut-on vraiment juger la qualité d’un management sans écouter ceux qui le vivent au quotidien ? Un texte qui ouvre le débat sur l’évaluation professionnelle, le rôle des managers et la place donnée à la parole des équipes.
Voilà un sujet qui peut faire débat, car il invite à repenser les équilibres traditionnels de l’évaluation professionnelle, surtout à un moment où les enjeux de qualité de vie au travail, d’engagement et d’efficacité des organisations occupent une place croissante.
Chaque année, en effet, les agents de la fonction publique, qu’ils soient cadres ou non, sont soumis à une évaluation professionnelle. Celle-ci est strictement encadrée par les textes réglementaires. Conduite par le supérieur hiérarchique direct, cette procédure qui se déroule sous la forme d’un entretien individuel, vise à apprécier la valeur professionnelle des agents, fixer leurs objectifs et accompagner leur évolution de carrière.
Dans le secteur privé, les pratiques sont plus souples. L’évaluation des salariés n’est d’ailleurs pas obligatoire et est souvent mise en place à l’initiative de l’entreprise elle-même. La loi commande simplement que les salariés soient « informés sur les méthodes et techniques d’évaluation professionnelle les concernant « . Cette évaluation répond cependant aux mêmes logiques: entretiens annuels, appréciation de la valeur professionnelle, objectifs individualisés, identification des besoins en formation…
Mais une constante demeure aussi bien dans la fonction publique que dans le secteur privé: l’évaluation repose presque toujours sur une logique descendante. Or, cette approche soulève une question fondamentale: peut-on réellement évaluer un manager sans tenir compte du regard de ceux qu’il encadre? Qui mieux en effet que les collaborateurs eux-mêmes peut apprécier certaines dimensions clés de l’encadrement mis en place par ledit manager?
Le supérieur hiérarchique est-il apprécié de ses collaborateurs? Quels sont ses points forts et ses faiblesses? Se préoccupe-t-il des conditions de travail de son personnel? Maîtrise-t-il réellement les dossiers qu’il transmet pour traitement? Accompagne-t-il ces mêmes dossiers d’une note d’orientation? Lorsqu’il reçoit personnellement des félicitations pour un travail qu’il n’a pas effectué, ce supérieur a t-il au moins la courtoisie de citer le nom du collaborateur qui s’en est chargé? Est-il accessible? Répond-t-il aux courriers que lui adressent ses collaborateurs? Est-il cohérent dans ses décisions? Fait-il de la rétention d’information à l’endroit de certains de ses agents? Consulte-t-il ses collaborateurs avant de prendre une décision qui les concerne?
Autant d’éléments déterminants dans le fonctionnement quotidien des services et des équipes, mais rarement pris en compte dans l’évaluation des responsables hiérarchiques.
Or, ces questions fondamentales ont un juge bien légitime: ceux qui vivent -ou pour certains subissent- ce management au quotidien. Pourtant, leur point de vue reste absent des dispositifs d’évaluation. Résultat: un décalage réel et persistant entre l’image que certains cadres ont d’eux-mêmes et la réalité vécue par leurs équipes. Un angle mort qui fragilise l’efficacité des organisations, alimente frustrations et désengagement.
D’ailleurs, de manière unanime, les experts en management estiment qu’un responsable qui ne cherche pas à connaître la manière dont son rôle et son image sont perçus par ses collaborateurs, est déjà en voie d’échec.
Dans le secteur privé, certaines grandes entreprises ont commencé à corriger cette aberration en mettant en place des dispositifs dits de « feedback à 360° » qui intègrent non seulement l’auto-évaluation du manager, mais aussi l’avis de son supérieur hiérarchique, de ses collègues, de ses subordonnés et parfois même des clients. Un dispositif qui permet donc de regarder (toutes) les réalités en face. Les résultats sont évidents: une vision plus complète du management, une identification plus fine des points forts et des axes d’amélioration et un engagement accru des équipes qui se sentent davantage valorisées.
Transposer ces pratiques à la fonction publique constituerait sans doute une évolution significative. Rien, juridiquement, ne s’y oppose. Mais leur mise en œuvre suppose, comme pour le secteur privé, des garanties méthodologiques: anonymat des réponses au questionnaire spécialement dédié à cet effet, accompagnement des participants, cadre d’utilisation clairement défini…afin d’éviter les biais ou les effets de défiance. Cet exercice n’a pas en effet pour objectif de faire démasquer les éventuels imposteurs, mais d’aider les responsables sérieux à se perfectionner.
Une telle évolution suppose que les cadres « évalués » acceptent de se remettre en question et tiennent compte des critiques et observations de leur entourage pour modifier leur pratique quotidienne.
C’est à ce prix -surtout à un moment où sont dénoncées avec juste raison la » méritocratie inversée » et la kakistocratie- que l’évaluation professionnelle pourra pleinement jouer son rôle : non seulement mesurer la performance individuelle, mais aussi améliorer la qualité du management et, avec elle, celle du service rendu.
Léon Mastail
